流淌着传统的国资血液,却处在充分竞争行业;面对瞬息巨变的市场,需要决策迅速、反馈机敏,但在现实中却是在戴着镣铐跳舞。被称为“矛盾综合体”的长虹的改革进程再次被媒体聚焦。

全面落实机制体制改革、研究制定中长期激励管理办法;积极引入各类战略投资者、企业法人,推行产权多元化,深化人事制度改革。长虹的改革既是牵一发动全身,也需要自上而上的作为。在这样的背景下,四川长虹电子控股集团有限公司董事长赵勇日前接受记者的专访。

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记者:中国的国企改革涉及资源配置改革和管理机制改革两个方面,对于充分竞争行业的企业,作为四川省首批国企改革试点示范企业,长虹的国企改革广受关注。对于长虹而言,改革的主攻点在哪里?

赵勇:中国的国企改革从上世纪90年代开始。十八届三中全会吹响了新一轮改革的号角。长虹的国企改革一直备受关注,因为公司的主体业务处于充分竞争行业,不进行体制机制改革,在竞争中是“反应迟钝”的。

对于体制机制改革,长虹现在已经出台整体方案。第一要理清长虹和政府的关系。因为政府是长虹的大股东,股东的利益高于一切。长虹集团变成了长虹控股公司,政府负责国有资本的管理,并不负责企业具体经营,让企业实现控股型管理。

记者:除了资源配资和体制机制改革,国企的改革还需激发人的活力,打破固有思维。长虹控股公司获准成为四川省首批国企改革试点后,立即面向全球市场化招聘公司总经理。被外界视为首轮实质性重大改革举措。长虹的人事改革取得了哪些突破性进展?

赵勇:在改革中,长虹已经落实的最主要的是人权,长虹已经建立了一个外大于内的董事会架构,外部董事比内部董事还多。经营层长虹实现了全面的市场化聘任。长虹进行全球招聘,从总经理开始进行市场化定薪,跟绩效挂钩,对企业的影响很大。

记者:十八大报告提出,经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系。国有企业母公司的股权多元化被视为国企改革的当务之急和突破口,长虹内部如何处理此问题?

赵勇:关于长虹内部激活机制方面,过去长虹内部的行政化色彩比较重,现在要真正实行控股公司的管理模式。母公司和下属企业要实现标准的母子公司的管理关系,职能部门要去权力化。

企业的权利最根本是股东权利,投资多元化、股权多元化是完善基础的最根本的保障。长虹有不少子公司层面上早就推股权多元化了,已有很多公司员工持股。长虹转型过程中诞生不少的创新型公司,这些公司全部都有员工持股。员工对自己的创新性企业组织的项目看好,就可以购买其股票。

记者:IBM前任CEO认为只要经过变革,大象也可以跳舞,苏宁董事长张近东的变革大法并非壮士断腕,而是给大象插上翅膀。规模已近千亿的苏宁没有选择减肥瘦身,张近东在不停地给苏宁做加法。对于庞大的长虹集团而言,伴随着国企改革,体制改革,组织架构和产业布局均要进行调整,在此次改革中,长虹会选择瘦身还是扩容?

赵勇:在产业转型的背景之下,长虹既要做加法,也要做减法。从外部来看,互联网发展到物联网时代,内外部产业环境给了我们企业“终端+云端+服务”的思考维度。狭隘的理解就是智能家居,长虹更愿意把它叫智慧家庭。终端是服务的载体,终端不是服务的目的。智能家居可以推动单纯的终端提供企业,向云端联系,向服务延伸。而智慧家庭,会带来行业的革命,这个革命现在已经开始了。

具体到长虹,最终会走向智慧家庭,这就是长虹智能服务转型的方向。没加法就没转型,但是,不能够脱离自己的核心能力去做加法。但另外一个方面要减,不符合公司整体的发展战略,经营不好的,就迅速退出。

记者:对于长虹而言,目前如何解决国企改革阶段的人员配置问题?

赵勇:脱离了人谈体制机制都是空谈。长虹体制机制改革,最后表现出来就是人,很多问题说到底就是人的问题。目前长虹启动市场化招聘,组织架构发生了根本性的变化,对于激发员工的积极性有很大的帮助。

观念问题是长虹人面临的最大问题。长虹是一个大型的制造企业,是一个军工出身的国有企业。转型对能力,对文化,都是全新要求。企业的核心竞争力实际上就是员工。

借力并购经验推动国际化

记者:区域品牌成长为全球化品牌必须经过国际化洗礼。近年来,中国家电企业热衷通过并购推动国际化。你怎么看待国际化和并购对家电行业和企业的意义?

赵勇:国际化将成为中国家电企业未来的分水岭。中国企业更大的增长空间是在海外。企业能否在海外取得成功,将决定未来企业间的差距。目前中国企业的行业座次由国内市场的竞争力决定;未来的5到10年以后,全球化的水平决定企业的竞争力。

记者:和海尔、联想等企业相比,长虹的国际化并购案例并不丰富,在国际化大潮中,长虹的发展机遇和优势在哪里?

赵勇:目前长虹面临的机遇有两个,第一就是国际化,第二就是并购。长虹能健康发展至今,得益于并购。华意、美菱、长虹佳华的并购和整合是很成功的案例。目前这三家企业发展状况良好而且仍然在成长,2015年华意生产的冰箱压缩机在全球的市场占有率已跃居第一,全球每生产5台冰箱有1台压缩机来自长虹旗下的华意。

记者:一般而言,企业并购要以核心产业为主。并购脱离产业越远则意味着风险越大,长虹并购的原则和依据是什么?近年来,长虹并购减少的原因是什么?

赵勇:2010年前长虹内部明确提出长虹的老“三坐标战略”,所以那个时候这些并购都是围绕着老三坐标战略去进行的。但到了2010年长虹意识到要发生巨大的变化,2013年长虹提出将智能化、网络化和协同化作为新的三坐标发力方向,在新战略确定前,还没有盲目进行并购。

记者:近年来,在家电行业内欧美企业和日本企业收缩战线,于是出现了不少的并购标的,但由于卖方市场,收购资金不菲。长虹的并购资金如何解决?

赵勇:过去长虹并购都采用传统思路,主要利用自有资金。偶尔也会采用股市融资的方式。不过依靠自有资金,是一种非常传统的并购模式,并不适应大规模的并购。

最近长虹成立了3只基金,2只产业基金,1只创投基金,计划募集总额150亿元。3只基金现在已经都成立了,法律程序基本上已经都走完了,有的已经在运作。基金投入本来就是多元化的,就不再是某一个绝对控股大股东应占据主导地位的。在股权多元化方面长虹是非常开放的,但是现在看来是不够的,我们会加大这方面的力度。

以上3只基金,将成为未来长虹并购的主要工具。中国资本市场资金充裕,现在不缺钱,好的项目,一定会成为香饽饽。智慧社区、智慧家庭、物联网、互联网、云计算这些最热的词儿与家电行业都有关,加上长虹的海外并购消化能力,自然也就具备了吸纳资金的能力。

记者:在家电行业,不少企业都希望借助投资基金提升产业链横纵向的延伸能力。紫光、TCL合建购并基金,美的集团也积极吸纳外部资金成立美创平台推动创新,长虹设立投资基金的目的是什么?

赵勇:在长虹内部来讲,董事会最大的权力之一就是决定投资,但任何一个公司的董事会都不可能市场化,然而投资判断是一种高度复杂和专业性的决策,就形成一个矛盾。通过采用基金的方式,实际上是把董事会的一部分的投资决策权外包给了专业化的公司。因为基金决策者的管理公司投委会成员是高度市场化的,更具专业性,都可以选这个行业里面最好的人来,而且他们已经有一套成形的激励机制。

另外,对国有企业来讲,还需简化投资的审批决策程序,提高投资决策效率,快速响应市场。

记者:对于长虹成立的投资基金,是否一定要有控股地位?

赵勇:这几只基金长虹都不谋求控制地位,但是都保持一票否决权。因为投资必须符合长虹的战略方向,如果不符合,长虹董事会就会一票否决。